Header image
header image 2
 

Vereniging Bijstandsbond Amsterdam

 
Da Costakade 162. 1053 XD Amsterdam. 020-6898806. info@bijstandsbond.org
 

Ontwikkelingen in de horeca in de tachtiger jaren van de twintigste eeuw


 

De navolgende tekst werd opgenomen in: 'Klachtenboek buitenlandse arbeiders in de horeca', een uitgave van de Horecabond FNV, Het Kritisch Gesprekscentrum Amsterdam (KGCA) en het Komitee Marokkaanse Arbeiders Nederland (KMAN). De brochure werd in het voorjaar van 1985 uitgebracht en geeft de situatie weer, zoals die toen in de horeca bestond. Waar dus de zinnen in de tegenwoordige tijd staan, wordt de situatie rond 1985 bedoeld. De tekst van de brochure is gemaakt door Jan van der Straaten (KGCA), Henny Wieffering (Horecabond) en mijzelf namens het spreekuur KMAN.

Piet van der Lende

De ekonomische krisis die zich na een expansie-periode in de Nederlandse economie in de jaren zeventig begon af te tekenen, betekende de afbraak van hele industrietakken zoals de scheepsbouw, de textiel, de konfektie en de mijnbouw. De horeca was in de zeventiger jaren een bedrijfstak, waar de omzet gestaag groeide en de werkgelegenheid toenam. De behoefte aan (vooral ongeschoolde) arbeidskrachten werd steeds groter. Wat betreft de omzet zijn de resultaten wat wisselender dan in de zeventiger jaren. In 1980 was de reeele groei nog 4%, in 1981 daalde zij echter met 3%, om in 1982 weer met 3% te stijgen. In 1983 trad er weer een daling op van 1,7% Het ziet ernaar uit dat er in 1984 weer 'n reeele groei zal zijn, zeker bij de grote horeca-bedrijven.Er kan dus worden gesteld, dat men in de horeca minder dan in veel andere bedrijfs-takken de nadelige gevolgen van de ekonomische krisis heeft ondervonden. Dit komt onder andere, omdat de stagnatie in de binnenlandse partikuliere bestedingen werd gekompenseerd door een toenemend aantal buitenlandse toeristen. Vooral Amsterdam profiteerde hiervan. De omzet- ontwikkelingen zijn hier gunstigerdan in de rest van het land.

DE JAREN 80
Met name buitenlandse arbeiders voorzagen in de behoefte aan arbeidskracht, voor een belangrijk gedeelte ten behoeve van het toenemende ongeschoolde werk in de horeca. Waardoor ontstond het aanbod van veel ongeschoolde arbeid? Dit
komt onder andere door een proces van schaal-vergroting, dat zich in de zeventiger jaren - met name in de hotel- en restaurant sektor - heeft voltrokken. Hierbij kregen internationaal operende concerns een steeds groter gedeelte van de markt in handen. Het aantal zelfstandige bedrijven nam af. Deze ontwikkeling ging gepaard met automatisering en rationalisering van de bedrijfsvoering. Daarbij werd routine-arbeid steeds belangrijker. Buitenlandse arbeiders gingen het ongeschoolde,onregelmatige en slecht betaalde werk doen waarvoor geen Nederlanders meer te krijgen waren.
Naast buitenlandse arbeiders uit de traditionele wervingslanden, zoals Turkije en Marokko, kwamen ook inwoners van voormalige koloniën van EG-landen in de horeka werken. Bijvoorbeeld uit Pakistan, Egypte, Ghana, Suriname en de Antillen. Ook voor hen gold dat het niet mogelijk was in het geboorteland een bestaan op te bouwen. Voor zover bekend hebben horecabedrijven niet op grote schaal arbeiders in het buitenland geworven. Men kwam individueel in de horeka terecht, vanuit de industrie en via familie of via mondelinge re-klame. Misschien dat het verschijnsel van de in veel landen opererende hotelketens een rol heeft gespeeld. Menig hotelconcern heeft hotels in derde wereld landen. Hilton bijvoorbeeld
zit in Turkije,Marokko en andere Afrikaanse landen. Maar het is niet op grote schaal zo gegaan dat men zei 'Hier heb je een kaartje en ga maar bij Hilton in Amsterdam werken'. Sinds ongeveer 1980 doet zich in de horeca een nieuwe ontwikkeling voor. De werkgevers beginnen hun eisen op te schroeven: men wil voor verschillende functies alleen nog mensen met een opleiding, waar vroeger ongeschoolden werden aangesteld. Nederlanders zijn meer dan vroeger bereid, werk beneden hun opleidingsnivo aan te nemen. Dit gaat ten koste van de ongeschoolden, waaronder veel buitenlanders. Degenen die kritisch stonden ten opzichte van verslechtering van arbeidsvoorwaarden en afbraak van verworven rechten, werden
vaak het eerste ontslagen. Op het eerste gezicht lijkt dit in het belang van Nederlanders. Het klinkt eenvoudig, 'de buitenlandse arbeiders eruit en de nederlandse werklozen weer aan het werk'. Maar zo werkt het niet. In de horeca werkten in
1980 zo'n 6500 buitenlanders, terwijl in de beroepsgroep horeca zo'n 43000 werklozen geregistreerd staan. Bovendien wordt het ontslaan van buitenlanders door werkgevers aangegrepen om te bezuinigen op personeel. Op deze wijze wordt het omgekeerde effekt bereikt: De werkdruk neemt toe, de arbeidsomstandigheden verslechteren en de uitstoot van arbeid gaat gewoon door.

HOTELSECTOR

De horeca is een seizoensgevoelige bedrijfstak. Voor de hotelbranche bijvoorbeeld geldt dat de bezettingsgraad in de loop van het jaar sterk wisselt, met de grootste piek in de zomer. Daarnaast is het aantal overnachtingen niet gelijkmatig over
de hele week verspreid. Zakenreizigers bijvoorbeeld brengen de weekenden thuis door. De bezettingsgraad van de meeste hotels is in het weekend dan ook lager dan door de week. Een dergelijke onevenwichtige spreiding is natuurlijk nadelig
omdat de kosten van de totale bedkapaciteit daardoor op een geringer aantal overnachtingen drukken. In de toeristische gebieden kunnen deze piekervaringen er zelfs toe leiden, dat hotels niet het gehele jaar open zijn
In 1982 scoorden hotels tot 19 bedden slechts een gemiddeld bed-bezettingspercentage van 28,9% terwijl de grotere hotels met meer dan 100 bedden 55,5% gemiddeld scoorden In de grotere steden werd meestal een aanzienlijk betere bezettingsgraad gehaald dan in de provincie. Grote hotels in Amsterdam haalden soms wel een bezettingsgraad van 75% of meer.Wat betreft de bezettings-graad doen grotere hotels het dus aan-zienijk beter dan kleinere. Het is dan ook niet zo, dat het met alle bedrijven in de hotelsektor goed gaat. Vooral in de kleinere bedrijven vallen de klappen en komen failissementen voor. Dit leidt ertoe, dat grote ondernemingen een steeds groter deel van de markt gaan beheersen, en dat het aantal hotelbedrijven afneemt

SCHAALVERGROTING EN MONOPOLIEVORMING

Tegenover de kleine bedrijven, die met moeite het hoofd boven water kunnen houden, staat de indrukwekkende expansie van hotelketens die wereldwijd opereren. De Mariott-groep opende in 1982 dertien hotels. De totale omzet steeg in dat jaar met zevenentwintig procent naar 2,5 miljard dollar en de nettowinst steeg met tien procent naar 94 miljoen dollar. De grotere hotelbedrijven zijn vooral in de situatie van een stagnerende markt in het voordeel, omdat de financiele weerstand groter is en de investerings-mogelijkheden groter zijn. Een OR-lid van een groot hotel:

"Ons hotel werd er gewoon neergezet vanuit de gedachte: Dat draait de eerste vijf jaar zwaar in de min dan speelt het quitte waarna de zaak rendabel begint te worden. Voor Holiday Inn geldt dat zelfde verhaal. Het startkapitaal komt in deze gevallen van overzee."

Tijdens de startperiode van zo^n groot hotel verliezen kleine hotels hun marktaandeel. Een belangrijke reden voor het verdwijnen van kleinere, zelf-standige hotels is dus, dat er sprake is van schaalvergroting en kapitaalconcentratie. De tendens naar grotere hotels gaat gepaard met wat men verketening zou kunnen noemen. Er ontstaan internationaal opererende horeka-ondernemingen, met vestigingen in vele landen en/of meerdere vestigingen in een land. Daarnaast is er sprake van groeps-vorming van bedrijven, die in verschillende ekonomische sektoren aktief zijn. Zo zijn bijvoorbeeld grote luchtvaart-maatschappijen in de ontwikkeling van hotelketens een belangrijke rol gaan spelen.

Trans World Corporation is verbonden met de Hilton-keten; de KLM heeft een meerderheidsbelang in de Golden Tulip- en Holiday-Inn ketens. Grote samenwerkingsverbanden proberen op deze wijze een monopoliepositie op te bouwen. Vervoer, reisor-ganisatie, verzekering, horeca, reserveringssys-teem, alles komt in handen van een groep.
Andere voorbeelden van grote internationaal opererende hotelketens zijn Sonesta, Okura, Mariott, Novotel en de Grand Metropolitan-keten, waartoe de Forumgroep behoort met de hotels Americain en Victoria in Amsterdam. Het Amstelhotel maakt deel uit van een andere Grand Met-dochter, namelijk Inter Gontinental. Daarnaast zijn er in Amsterdam nog enkele grote hotels, die geen deel uitmaken van een internationale keten, zoals de AMS-groep, Krasnapolsky en de Gomforthotels.

Dit proces van schaalvergroting heeft zich in de horeca in de afgelopen tien tot vijftien jaar voltrokken. In de grote steden in het westen van het land is dit verder voortgeschreden dan in de provincie. De randstad is vrijwel vol geraakt. De grote ketens hebben hun zelfstandige uitbreiding vrijwel gestaakt, al zijn nog wel enkele grote projekten in voorbereiding. En het overnemen van kleinere bedrijven gaat gewoon door. De grote hotelketens zoeken hun heil momenteel echter vooral buiten de randstad. Zij zitten bijvoorbeeld in grote rekreatie-projekten, die in toeristische gebieden worden opgezet.

MANAGEMENT EN EIGENDOMSVERNOUDINGEN

De hiervoor genoemde schaalvergroting betekent, dat individuele bedrijven onder een centraal strategisch management komen. Deze geeft richtlijnen om standaardisering in de dienstverlening tot stand te brengen. Er ontstaat dan een onderscheid tussen eigendom, strategisch management, uitvoerend management en uitvoerenden. Een veel gebruikte samenwerkingsvorm tussen ondernemingen in de horeka is het franchisesysteem. Dit houdt in, dat een xploitatiemaatschappij haar naam en kennis van het produktieproces verkoopt aan een zelfstandige ondernemer, de franchisenemer, die in ruil daarvoor een bepaald percentage van de omzet afdraagt.
Er wordt dan in een bedrijf een dienst geleverd volgens een formule, die door de exploitatiemaatschappij wordt vastgesteld. Zo opereerde tot voor enkele jaren Sheraton-Schiphol in franchise, waarbij High-mark International een franchisenemer
was van Sheraton Motels and Inns worldwide, divisie Europa, Afrika en Midden-Oosten.

De verantwoordingen van de dochterondernemingen in Nederland richten zich daarbij financieel naar de licensiehouder Highmark International en kwa bedrijfsinrichting en produktkwaliteit naar Sheraton. Op basis van de bezettingsgraad wordt een bepaald percentage van de omzet aan Sheraton afge-dragen die daarvoor haar know-how en het reserveringssysteem ter beschikking stelt. Iedereen kan op deze wijze thuis een kamer reserveren in elk Sheraton hotel, waar ook ter wereld. Sheraton-Schiphol is inmiddels overgenomen door de KLM, het hotel maakt nu deel uit van de golden Tulip keten.

Hotelketens kunnen op basis van het franchise-principe gemakkelijk ondernemingen openen en weer sluiten. Een OR-lid vertelt wat deze en vergelijk-bare systemen kunnen betekenen voor de werknemers waarbij hij als voorbeeld het Hilton-hotel
neemt:

"De Hilton-exploitatie maatschappij huurt gebouwen, pompt er vanuit de Verenigde Staten een dosis know-how in, in ruil voor een bepaald financieel resultaat uiteraard. Die formule van het huren van gebouwen heeft het voordeel dat wanneer
de markt instort, ze de zaak vrij snel dicht kunnen doen. Dat is bijvoorbeeld pas geleden op Curacao gebeurd. De hele zaak is dan makkelijk aan een ander over te doen, wel met alle mogelijke nare gevolgen voor het personeel"

HIERARCHIE EN ROUTINE ARBEID

Schaalvergroting, monopolievorming, verketening en franchising hebben belangrijke gevolgen voor de positie van de werknemers en voor de werksituatie. Arbeid wordt steeds meer manipuleerbaar, verworven rechten vallen weg en zelfstandigheid in het werk vermindert voor de lagere niveau's in de hierarchie. Vakarbeid wordt vervangen door routinearbeid van ongeschoolden. De meeste hotelketens zijn hecht gestruktureerde organisaties, Funkties in de hierarchie zijn nauwkeurig gedefinieerd. Verantwoordelijkheden worden naar beneden toe gedelegeerd, maar tegelijkertijd vanuit de top streng gekontroleerd. Het uitvoerend management in een bepaald hotel moet dan opereren binnen de door de exploitatie-maatschappij gestelde normen op het gebied van bijvoorbeeld prijzen, produktkwaliteit en personeelskosten.

De zelfstandigheid van het uitvoerend management beperkt zich dan tot het vaststellen van het programma voor de keuken, en werving en publiciteit. De exploitatiemaatschappij geeft bijvoorbeeld de opdracht: Als jullie de personeelskosten niet drukken, moet er een afdeling of desnoods het hele bedrijf worden gesloten, of we zoeken een nieuwe direktie. Ze geeft dus de grenzen aan van winstpercentages en dergelijke.
De nadere invulling is een zaak voor het uitvoerend management. Vaak wordt als uitgangspunt gekozen, dat iedere BV afzonderlijk winst moet maken. Daarnaast is er sprake van budgettering van afdelingen. Aan het eind van een bepaalde
periode worden de resultaten van de verschillende afdelingen bekeken. Wanneer een restaurant of een bar onder het budget komt, dan bestaat de kans dat de hele afdeling wordt afgestoten. Er worden bijvoorbeeld zalen van gemaakt. Zo
kan het voorkomen, dat een hotelketen bepaalde aktiviteiten in Nederland uitbreidt, terwijl zij hier tegelijkertijd ondernemingen sluit, waarvoor op zich misschien nog wel toekomst is. De exploitatiemaatschappij inspekteert regelmatig de hotels om te onderzoeken, of er nog aan de gestelde eisen wordt voldaan. Een werknemer formuleerde het zo:

'Ons werk wordt regelmatig door geheime agenten uit Parijs gekontroleerd'

FAMILIE REGIEM

Overigens kunnen er van koncern tot koncern verschillen bestaan in de wijze waarop de bevoegdheden en taken verdeeld zijn. Behalve door een gebureaukratiseerd systeem, zoals dat hierboven werd be schreven, kan het management ook georganiseerd zijn op basis van wat wel een 'familie-regiem' wordt genoemd. Sommige grootschalige werkende ondernemers zorgen ervoor, dat er genoeg kinderen, aangetrouwden en kleinkinderen aanwezig zijn die zich inzetten om de bedrijven te leiden. Er is daarbij vaak sprake van een uitgebreid, ondoorzichtig netwerk van BV's, waarbij de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden soms langs generatielijnen in de familie loopt. Wie niet tot de familieclan behoort kan het in zo'n koncern vaak niet ver brengen. Ook zo'n groep bedrijven kan opereren in de meest uiteenlopende branches, zoals de familie van der Valk in de vleesindusatrie, horeka, reisbureau's, bouwondernemingen, etc.

Naast de hiervoor genoemde organisatievormen zijn er nog lossere samenwerkingsverbanden, zoals die van de stichting Golden Tulip Hotels Holland. Hiertoe behoren in ons land ongeveer dertig hotels in de luxe klasse, plus enkele luxe restaurants. Het betreft een samenwerkingsverband middels een reserveringssysteem, van waaruit kontakten worden gelegd met reisorganisaties, luchtvaartmaatschappijen etc. De hotels die tot de Golden Tulip stichting behoren (niet te verwarren met de Golden Tulip exploitatiemaatschappij die in handen is van de KLM), betalen kontributie voor deelname in het reserveringscentrum, bijvoorbeeld zoveel per bed of per overnachting. Ook hier probeert men normen te standaardiseren. Zo wordt een geautomatiseerd reserveringssysteem mogelijk gemaakt. De Golden Tulip stichting is weer verbonden met de Steigenberger reservationservice, een grote Duitse hotelonderneming die ook in Amerika zit. Deze reserverings-systemen sluiten weer aan op de Travel-agency's, het reisbureau gebeuren. Bij de bovenstaande formule zijn de afzonderlijke hotels binnen de door de overkoepelende organisatie gestelde normen vrij zelfstandig wat betreft de dagelijkse invulling van het
beleid (o.a. het personeelsbeleid), al probeert men wel tot een zekere eenheid te konen. Er is echter ook volop sprake van concurrentie tussen verschillende hotels, die tot het samenwerkingsverband van de stichting behoren.

Er zijn dus verschillende vormen van samenwerking, zodat de organisatie-strukturen grote verschillen kunnen vertonen. In het algemeen geldt echter, dat in de horeka vaak sprake is van een autoritaire manier van leiding geven. Men tracht het
gedrag van het personeel slechts te beïnvloeden door de simpele invoering van straf (ongunstige werktijden; geen promotiekansen; ontslag) en beloning (opslag, promotie). Deze vorm van leidinggeven lijkt in de horeca sterker op
de voorgrond te treden dan in andere bedrijfstakken.

RESTAURANTSECTOR

Ook de de restaurantsektor is er sprake van schaalvergroting en monopolievorming, bijvoorbeeld bij de 'fast food'-restaurants en de weg-restaurants. Een concern als MacDonalds had in 1983 bijna 8000 restaurants in 31 verschillende landen en er komen gemiddeld elke twee dagen drie restaurants bij! In Nederland heeft het concern 27 vestigingen, met over 1983 een omzet van 70 miljoen gulden. Vijf restaurants zijn in Amsterdam gevestigd. Wat bij fast-food ketens als MacDonalds
opvalt, is de stroomlijning van het concept tot in het uiterste: Het is een verkoopketen met vestigingen, die alleen in kleur en grootte verschillen. Al het andere is gelijk. De produkten die worden verkocht, voornamelijk hamburgers, worden overal ter wereld vervaardigd volgens de standaard-MacDonalds-receptuur. Maar ook de inrichting van de snackbars is overal gebaseerd op dezelfde principes. De voorgeschreven inrichting, zoals tafels en rechte stoelen, moeten er voor
zorgen, dat de klant niet te lang in de snackbar blijft hangen. De arbeidsverdeling is overal zo georganiseerd, dat in zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk klanten langs de kassa's kunnen worden gesluisd. De verkochte produkten worden overal
voorzien van dezelfde wegwerpverpakking, en ook de inrichting van de keukens is hetzelfde: de MacDonalds1 Corporation schrijft voor, welke keukenapparatuur gebruikt moet worden. Kortom: de hele organisatie van het bedrijf is gericht
op het realiseren van een zo hoog mogelijke omzet, in zo kort mogelijke tijd, met zo weinig mogelijk kosten. Bij MacDonalds werkt men dan ook uitsluitend met zeer jonge en dus goedkope arbeidskrachten onder een zeer strak en autoritair
regiem.

Ook bij Mc Donalds hanteert men het franchisesysteem. Er is een zelfstandige ondernemer, die de zaak runt en die in ruil voor een bepaald percentage van de omzet de naam Mac Donalds mag voeren. De franchise-nemer is kontraktueel
verplicht halffabrikaten van de maatschappij af te nemen, zoals hamburgers, kaas, de ingredienten voor de milkshake, enzovoort.

Ook bij andere restaurantketens, zoals de Wienerwald, hanteert men het franchisesysteem. Er bestaat vaak een scherpe konkurrentie tussen restaurant-ketens, die volgens dezelfde formule werken. Zo heeft de konkurrentie tussen Mc Donalds en Wimpy ertoe geleid, dat van de laatste verschilende bedrijven failliet gingen. Bij het faillissement was er vaak sprake van vele tonnen schuld aan de bedrijfsvereniging. Zo draaien de werknemers mee op voor de kosten van de felle konkurrentie.

CAFESECTOR

Met name bij cafe's en cafe-restaurants is er nog sprake van zeer veel kleine bedrijven, waar naast de eigenaar slechts enkele personeelsleden werkzaam zijn. Toch is ook hier de invloed van schaalvergroting merkbaar, door de greep die
de voedingsmiddelenindustrien, met name de brouwerijen, hebben op de verkoopmarkt van dranken. Een concern als Heineken probeert een deel van de afzet te garanderen door het invoeren van een voorschottenregeling voor cafehouders en de exploitatie van eigen horekabedrijven, met name in de restaurantsektor. Cafehouders kunnen op basis van de voorschottenregeling worden verplicht, behalve bier ook diverse andere soorten dranken af te nemen, zoals frisdranken, vruchtendranken, en gedestilleerd. Dit gaat gepaard met een toenemende greep op de drankengroothandel, waar zich,
anders dan in de cafesektor, wel een proces van schaalvergroting heeft voltrokken. Door de voorschottenregeling hebben brouwerijen dus greep op de verkoopmarkt.

In de cafesektor zijn echter ook voorbeelden van ketens, die met een bepaalde formule werken, bijvoorbeeld de P-cafes in Amsterdam. In de cafesektor is zoiets echter nog typisch iets van de grote stad. Op het gebied van onderbetaling en
andere wantoe standen in de arbeidssituatie, is het in de cafesektor nog een graadje erger dan bij hotels en restaurants.

DIENSTVERLENING

In de hotelsektor is een uitvloeisel van schaalvergroting, dat er een verschuiving optreedt van individuele naar groepsreizen: van maatwerk naar konfektie. Deze ontwikkeling heeft belangrijke gevolgen voor de organisatie en de inhoud van
het werk. Een OR-lid van een groot hotel:

"Je krijgt veranderingen in het werkpatroon als gevolg van meer groepsreizen. Je werkt veel meer met pieken als er een bus toeristen aankomt. Dit heeft gevolgen voor de werkdruk. Ook in de restaurants zie je een verschuiving van de eetgewoontes:
meer menu's, minder a la carte. Dus het accent verschuift van luxe restaurants naar meer populair geprijsde restaurants. Hierdoor heb je minder gekwalificeerd personeel nodig. De bediening wordt eenvoudiger. Vroeger had je een uitgebreide
hiërarchie van kwalifikaties in restaurants: debrasseur, commies, eerste commies, chef de rang, gerant. Dat is nu meer gelijk getrokken, de taakverdeling is ook algemener.'

Dat de vakarbeid waar de nodige scholing voor vereist is, in de toekomst geheel zal verdwijnen is echter niet waarschijnlijk. Er blijkt een markt te zijn voor restaurants in de luxe kategorie, waar men met traditionele vakbekwaamheid wordt bediend. Wel is het zo, dat het aandeel van de ongeschoolde arbeid steeds toeneemt en dat er sprake is van een steeds verdergaande rationalisering van de bedrijfsvoering.

RATIONALISATIES en AUTOMATISERING

In veel grote bedrijven wordt geinvesteerd in automatiserings-systemen, om op arbeid te kunnen besparen, zoals op de administratie en kassa functies. Krasnapolsky en het Okura-hotel gingen over tot de invoering van een elektronisch
sleutelsysteem en er werden enkele afdelingen gekomputeriseerd. Automatisering vindt plaats in kombinatie met het rationaliseren van de bedrijfsvoering. Wat de inzet van personeel betreft wordt hierbij op grond van een nauwkeurige beschrijving van het produktieproces en de door het personeel te verrichten taken daarin gezocht naar organisatievormen waardoor met dezelfde hoeveelheid of zelfs minder personeel kan worden geproduceerd. Om een eenvoudig voorbeeld te noemen:
In een restaurant werken drie kelners, die ieder tot taak hebben, de bestellingen op te nemen, te serveren en bij de kassa af te rekenen. Wanneer er slechts een kassa is kunnen hierdoor situaties ontstaan, waarbij de ene kelner op drukke
momenten op de andere moet wachten bij het afrekenen. Nu krijgt een kelner tot taak, bij de kassa af te rekenen en de andere twee, om de bestellingen op te nemen en te serve ren. Hierdoor kunnen op drukke tijden met een kassa meer mensen
worden geholpen, omdat de kelners bij de kassa niet meer op elkaar hoeven te wachten. Een volgend stadium is de invoering van een zelfbedieningssysteem.
De bedrijfsruimte wordt zodanig verbouwd dat van de verschillende taken die een kelner in een restaurant verricht alleen het afrekenen bij de kassa en het vullen van schappen overblijft. Het zelfde werk kan door minder mensen worden gedaan. Bij een fast-food restaurant als MacDonald en Wimpy is het aantal handelingen tot het uiterste beperkt en zijn de werkzaamheden in de keuken en de bediening tot een systeem geintergreerd. In de keuken staat een griller die de hamburgers bakt en doorgeeft aan zijn kollegaas bij de dresstafel, die de hamburgers in een broodje doen en er saus overheen spuiten. Daarnaast is er nog de frietbakker, die de friet bakt volgens voorgeschreven handelingen, waarbij in een beweging de frites in een kartonnetje worden geschept. Aan de toonbank wordt een onderscheid gemaakt tussen cassiers, die de kassa bedienen en runners, die de al gereed liggende en door klanten bestelde hamburgers ophalen.

Cashiers en runners zijn in een stoomkursus vertrouwd gemaakt met de routinehandelingen die van ze verwacht worden: als het druk is kan moeiteloos worden overgeschakeld van het back-up systeem (een cashier en een runner) op het cashiersysteem, een aan de kassa, twee om de bestellingen op te halen. Het bedienend personeel weet hoe ze moet handelen. De volgorde waarin de bestellingen worden gepakt is steeds dezelfde: van koud naar warm - eerst de koele dranken, dan de hamburgers en het laatst de friet. Een order wordt door de cashiers in gemiddeld 7 sekonden
uitgevoerd, inclusief af rekenen.

In het bovenstaande is de taakinhoud teruggebracht tot eenvoudige routinehandelingen van ongeschoolden. In de organisatie van een hotel zijn er wat dit betreft minder mogelijkheden, omdat er verschillende afdelingen zijn en er eisen gesteld worden aan de serviceverlening, bijvoorbeeld in een vijfsterren hotel. Bovendien is er een sterk wisselend aanbod van gasten, zodat personeelsleden op een flexibele manier van de ene taak op de andere moeten kunnen overschakelen. Ook hier streeft men echter naar een standaarisering van uitvoerende funkties op verschillende afdelingen. Zo wordt het mogelijk gemaakt dat mensen die in een bepaalde funktie werkzaam zijn ook op andere afdelingen kunnen worden ingezet, of deeltaken van anderen tijdelijk kunnen overnemen. Met een zo minimaal mogelijke basisbezetting aan personeel kan men pieken in het werk opvangen.

AFBRAAK VERWORVEN RECHTEN

Rationalisatie is natuurlijk niet nieuw, en het komt eigenlijk in ieder bedrijf voor. De vorm die het aanneemt verandert echter met de stand van de techniek, het ekonomisch ontwikkelingsstadium van de bedrijfstak en de aard van de produktie
of dienstverlening van de betreffende bedrijven. In grote bedrijven die kapitaalkrachtig gericht op bezuinigen en inleveren , gevoegd bij de publiciteit eromheen, dat het zo slecht ging met 'onze' ekonomie, hebben een ideaal klimaat geschapen
voor de ondernemers in het horecabedrijf, om rationalisering en automatisering onder hun voorwaarden door te voeren. Er vielen daarbij vele ontslagen. De arbeidsvoorwaarden van degenen die nog werk hadden verslechterden. Wat betreft het bezuinigen op personeel lijkt er een bepaalde grens bereikt te zijn. Maar degenen, die nog werk hebben staan onder een waanzinnige druk. Door de angst voor werkeloosheid en omdat men in de grote bedrijven zag, dat de een na de ander eruitvloog, werden de verslechteringen door het personeel geaccepteerd. Het betekende een afbraak van verworven rechten en minder welzijn in het werk.

KORTE KONTRAKTEN

Zoals we in het begin hebben gezien, is de horeka een seizoensgevoelige bedrijfstak en het aantal gasten is niet evenwichtig over de hele week verspreid. Het verschijnsel van grote schommelingen in het werkaanbod wordt dan nog versterkt door de verschuiving van individuele naar groepsreizen. Voor het opvangen van pieken in het werkaanbod is de inzet van personeel op uitzendbasis of met tijdelijke arbeidskontrakten noodzakelijk, en door de standarisering van ongeschoolde funkties ook steeds meer mogelijk. Het verschijnsel van de korte kontrakten doet zich versterkt voor wanneer er zoveel mogelijk wordt bezuinigd op de loonkosten, bijvoorbeeld door het samenvoegen van funkties als er mensen weggaan of het niet meer opvullen van vakatures. Alleen aan het begin van het seizoen komen er dan weer mensen bij, maar dan met korte kontrakten. Zo ontstond de situatie, dat vooral in de grote bedrijven automatisering, rationalisatie en het bezuinigen op loonkosten
op sommige afdelingen heeft geleid tot soms wel een halvering van het personeel in vaste dienst. Vooral bij de Algemene Dienst en de kamerverzorging op de afdeling hotel is dit wel voorgekomen. De verhoogde werkdruk die hier het gevolg van
is kan leiden tot spanningen tussen groepen personeelsleden van verschillende afdelingen, en tussen chefs en ondergeschikten. Daarnaast betekent toename van monotone, routinematige arbeid en toenemende besturing en kontrole door de komputer een beperking van de speelruimte voor het nemen van zelfstandige beslissingen op de arbeidsplaats. Personeel in tijdelijke dienst wordt alleen opgeroepen als het erg druk is. Zij werken vaak onder nog ongunstiger omstandigheden dan het personeel in vaste dienst.

De bovenomschreven ontwikkeling past in een werkgeversbeleid, dat wel wordt aangeduid met "flexibeler plannen". Men probeert de hoeveelheid ingezet personeel zo strak mogelijk af te stemmen op schommelingen in het werkaanbod. Door rationalisering en het ontstaan van gestandariseerde functies, waarin routine arbeid moet worden verricht is het mogelijk, te streven naar een personeelsbestand, dat zo flexibel mogelijk is naar omvang, inzetbare tijd en kwalifikatie, terwijl het ingezette personeel een konstant hoge werkdruk kan worden opgelegd. Uitholling van vakbekwaamheid, standarisatie van functies en een flexibele inzetbaarheid betekent, dat zelfs de verschillende functies, zoals die in de c.a.o. staan omschreven, door dezelfde persoon worden verricht. In de cao gemaakte afspraken worden zo uitgehold. Bedienend personeel dat keukenwerkzaamheden moet gaan doen, Medewerker Algemene Dienst in plaats van afwasser, kamermeisjes die eventueel ook als linnenverzorgster worden ingezet. Hierdoor wordt het mogelijk, dat gaten worden opgevuld bijvoorbeeld vanuit de Algemene Dienst, die op andere afdelingen ontstaan door de lage basisbezetting. Maar er zijn nog andere effekten. Een ondernemingsraadslid van een groot hotel:

"Ook zie je de gebroken diensten terugkomen in de bediening.. Roosters worden afgesteld op pieken, ook de 10 uur rust die er tussen twee dienstdagen moet zijn, zit er vaak niet meer tussen."

We hoorden veel voorbeelden van buitenlandse arbeiders, die gedwongen waren hun vaste werktijden los te laten. Met alle gevolgen van dien, bijvoorbeeld verlies van een ander baantje in de ochtend- of avonduren, zoals schoonmaakwerk,
en een onregelmatig levensritme. Een Marokkaan die vaste werktijden had van 7.00 tot 16.00 uur kwam terug van vakantie en kon kiezen: werken op wisselende tijden ( een week van 7.00 tot 16.00, een week van 5.00 tot 14.00,daarna van 6.00 tot 15.00,en 16.00 tot 0.1.00 uur) of op zoek gaan naar ander werk. Plotselinge veranderingen in werktijden kan er toe leiden, dat het gezinsleven van de desbetreffende werknemer(ster) geheel wordt ontwricht.

UITBESTEDING VAN WERK

Tenslotte doet zich het verschijnsel voor, dat bepaalde werkzaamheden worden uitbesteed, zoals planning, scholing, onderhoud en schoonmaak. Dit laatste is echter wel aan grenzen gebonden. Een OR-lid van een groot hotel:

"Het uitbesteden van werkzaamheden was een tijdje heel populair onder werkgevers. Vooral natuurlijk weer het ongeschoolde werk, de posities waar de meeste buitenlanders in zitten. De ondernemingen probeerden enerzijds de kosten te verlagen, anderzijds meer te beheersen en om te zetten in vaste kosten. Bepaalde zaken kunnen goedkoper buiten de deur, zoals de was. Voor andere werkzaamheden huurde men bedrijven in, bijvoorbeeld voor het schoonmaakwerk. Zodoende kunnen de hotels beter budgetteren en draaien de kleine bedrijfjes die dit marginale werk overnemen op voor de risiko's van een moordende konkurrentie. De arbeidsvoorwaarden zijn daar erg slecht. Wel is het zo, dat het uitbesteden van werk binnen de perken moet blijven, anders wordt het weer te duur voor de grote bedrijven. Vandaar dat sommige ondernemers druk doende zijn uit te rekenen of het toch maar niet beter is om dit werk weer in eigen beheer te doen, ook in verband met kontrole en kwaliteit van het werk."

Wat de ondernemers opviel was dat mensen in dienst van een schoonmaakbedrijf, totaal geen binding met het (hotel)bedrijf hebben, waar ze tewerk gesteld worden. Ze ontdekten, dat dit een nadeel was wat betreft de motivatie en dat er moeilijk
kontrole kon worden uitgeoefend op hun doen en laten.

SAMENVATTING

De hiervoor in het kort geschetste ontwikkelingen geven weer, dat de horeka een bedrijfstak is van uitersten. Aan de ene kant veel kleine, zelfstandige bedrijven, met weinig personeel in dienst; aan de andere kant restaurants en grote hotels met meer dan tweehonderd werknemers, die deel uitmaken van een groot netwerk van ondernemingen, die in verschillende bedrijfstakken en vaak ook in verschillende landen opereren. De toenemende schaalvergroting en kapitaalkoncentratie
hebben er toe geleid, dat er met name in de hotel- en restaurantsektor een steeds verdergaande 'verketening' en verstrengeling optreedt met andere bedrijfstakken zoals de voedingsmiddelenindustrie, de vervoerssektor, touristenindustrie en reisorganisaties. De sociale relaties zijn aan de ene kant heel persoonlijk in kleine bedrijven, volgens de klassieke 'Patroon-Werknemer-verhouding. Aan de andere kant zijn er in de grotere arbeidsorganisaties hierarchische strukturen en moderne managementmethoden. In beide soorten horeca-bedrijven is echter vaak sprake van een autoritaire manier van leidinggeven.

Ook het werk heeft een uiteenlopend karakter: geschoolde vaklieden in kleine bedrijven of exklusieve restaurants; laag of niet-geschoolden, die achter de kassa of in de Algemene Dienst routinearbeid verrrichten. Vooral in de uitvoerende functies zijn de negatieve gevolgen van automatisering en rationalisatie van de bedrijfsvoering sterk merkbaar, bijvoorbeeld in hotels op afdelingen als de Huishouding en Algemene Dienst.

 

 
 

.